Malgré certains problèmes liés, entre autres, au caractère imprévisible de l’avenir et aux capacités cognitives limitées des dirigeants, ce processus est possible dans des organisations de petite taille œuvrant dans des secteurs d’activité
relativement stables. Mais lorsque la taille de l’entreprise augmente, que l’organisation devient complexe, comme dans le cas des entreprises diversifiées, ou que l’environnement se complexifie, comme dans le cas des entreprises mondiales, le dirigeant a souvent besoin d’être aidé pour pouvoir exercer correctement son métier de stratège. C’est dans ce contexte, très bien décrit par Ansoff
(1965), qu’est apparue la planification stratégique. C’est aussi dans ce contexte que, depuis Porter, des approches systématiques comme celle de l’économie industrielle ont pris beaucoup d’importance en stratégie.
Tous ces outils qui permettent d’établir les diagnostics interne et externe de l’entreprise sont utiles au dirigeant et à son équipe de direction. Cette partie du livre s’intéresse à la façon dont les dirigeants peuvent mener une réflexion stratégique ordonnée, et aborde plusieurs outils qui peuvent les aider à réaliser l’analyse de l’environnement et de l’organisation, et à faire des choix stratégiques appropriés.
Avoir une activité ordonnée de réflexion stratégique, analyser et faire des choix stratégiques cohérents avec les éléments de l’analyse, planifier les activités et les programmes en fonction de ces choix : cette façon systématique de procéder présente de nombreux avantages. Elle amène l’entreprise à se discipliner
pour réfléchir au futur ; elle l’oblige à avoir des objectifs à atteindre et à organiser son action pour atteindre ces objectifs ; elle fournit des bases pour évaluer la performance des unités organisationnelles et des individus ; elle crée de l’ordre dans l’organisation et elle est sécurisante pour les dirigeants, les gestionnaires et les employés.
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